Бюджетирование становится очень популярной технологией управления финансами в России. Доказательство тому – множество публикаций, создание и существование консалтинговых компаний, занимающихся постановкой бюджетирования на предприятиях, разработка специализированных программных продуктов.
Для организации системы анализа и планирования денежных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий, рекомендуется создание современной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия.
Бюджетирование, то есть создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов - это первый экзамен на зрелость для каждой компании, в случае неудачи которого она перестает расти или начинает разоряться. Построение бюджетов помогает понять, что и почему происходит с фирмой на рынке, и учит экономить на затратах. Бюджетирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой - с уменьшением числа неиспользованных возможностей. Разработка бюджета является процессом планирования. Бюджеты являются ключевым инструментом системы управленческого контроля. Практически все компании, за исключением самых мелких, составляют бюджеты. Многие компании в качестве годового бюджета рассматривают план прибыли, который показывает планируемую деятельность компании по центрам ответственности для получения прибыли. Почти все неприбыльные организации также составляют бюджеты.
Таким образом, бюджет представляет собой финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются. Его также часто называют финансовым (в данном контексте следует понимать как выраженный в стоимостном измерении) планом действий. Ключом к пониманию термина «бюджет» является осознание того, что это есть нечто больше, чем лист бумаги, на котором представлены финансовые и другие данные. Эти данные планируют серию событий, которые свершатся в будущем. Это есть прогноз будущих финансовых операций.
Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия, от квалификации и опыта разработчиков. В зависимости от периода, на который составляется бюджет, различают оперативные, текущие и перспективные (или стратегические) бюджеты. Очень широко применяются непрерывные бюджеты. Их сущность заключается в том, что по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый. Этим обеспечивается постоянное двенадцатимесячное планирование. Непрерывное бюджетирование хорошо тем, что не позволяет менеджерам расслабиться и обеспечивает годовое прогнозирование. Кроме того, часто используется так называемый скользящий вариант, когда бюджет, составленный, скажем, на год или квартал, корректируется каждый месяц.
В настоящее время внедрением процесса бюджетирования на российских предприятиях в большей степени занимаются привлечённые внешние специалисты и компании. Поэтому, основная часть научных исследований и разработанных методик постановки и реализации процесса бюджетирования принадлежит консалтинговым компаниям или другим организациям, оказывающим консультационные услуги, разрабатывающим программное обеспечение в области бюджетирования.
Основная цель бюджетирования – создание инструментария планирования, управления и контроля эффективности финансово-хозяйственной деятельности и ликвидности предприятия, основанном на систематическом прогнозировании будущего развития предприятия путем составления бюджетов.
Спрос на услуги разработки и внедрения бюджетирования неуклонно растет в силу того, что внедрение системы бюджетирования на предприятии позволяет:
1. поддерживать систему планирования, контроля и управления на основе план-фактного анализа;
2. обеспечить прозрачность и предсказуемость потока денежных средств, усилить контроль руководства за движением денежных средств;
3. увеличить эффективность использования и одновременно снизить риск управления свободными денежными средствами;
4. усилить контроль над производственными показателями, доходами и расходами как предприятия в целом, так и отдельных структурных подразделений;
5. консолидировать деятельность всех структурных подразделений и направить ее на достижение целей компании;
6. вовлечь в процесс управления и активизировать менеджмент среднего звена;
7. обеспечить мотивацию и усилить ответственность менеджеров среднего звена, передав им ряд управленческих задач (участие в планировании, анализе причин отклонений от плана и т.п.);
8. оптимизировать документооборот.
Кроме вышеперечисленного, опыт внедрения систем бюджетирования показал, что данный метод управления финансами также «заставляет приводить в порядок» неизменную в течение десятилетий систему нормирования, и, прежде всего сырья, не отвечающую уже современным характеристикам качества материалов. Что само по себе даёт эффект снижения затрат до 10% уже на стадии планирования.
Система бюджетирования для каждого предприятия в своем роде уникальна, поскольку зависит от его специфики, поэтому необходимо адаптировать теоретические бюджетные модели к потребностям конкретной компании.
На рассматриваемом предприятии ООО "ЕВРО-ЭКСПОРТ" на данный период составляются следующие виды бюджетов:
1) Бюджет продаж
- объем в количественном выражении по группам товаров;
- объем продаж в денежном выражении по каждому виду продукции.
2) Бюджет расходов
Сюда включаются определенные статьи, которые формируются в отдельных подразделениях и затем обобщаются в единый план расходов на определенный период.
3) Инвестиционный бюджет
Который в данной компании представляет собой план развития внеоборотных активов.
4) Бюджет дебиторской задолженности
Финансовое планирование и бюджетирование относится к области оперативного управления предприятием. Оно является средством реализации стратегических целей и бизнес-планов компании. Нередко, под влиянием модных течений в области управления (таких как функционально-стоимостной анализ, система ключевых показателей деятельности, система сбалансированных показателей, реинжениринг бизнес-процессов и др.) происходит размывание границ и смешение стратегических, тактических и оперативных задач. Поэтому первое, что необходимо сделать, это четко выделить цели оперативного управления из общих целей финансового управления. К ним, например, могут относиться:
Повышение «прозрачности» бизнеса. Эта цель достижима посредством внедрения регулярного финансового менеджмента на основе управленческого учета. Это наиболее часто встречающаяся на практике задача. Ее решение дает объективную информацию о деятельности предприятия, на основе которой можно вырабатывать стратегию развития и подготавливать бизнес-планы.
Снижение себестоимости продукции и затрат предприятия. Эта цель понятна и актуальна для многих предприятий, независимо от стратегии его развития. Нередко ее достижение приводит к оздоровлению ситуации в компании за счет изыскания внутренних ресурсов.
Мотивация персонала. При различных стратегиях развития предприятия, и даже в условиях, когда стратегия еще четко не определена, сотрудники компании ежедневно должны выполнять свои служебные обязанности. Чтобы получить большую отдачу от них, многие предприятия внедряют понятную для всех сотрудников систему стимулирования, основанную на аргументированном распределении бонусов и премий. Таким образом, финансовый результат бизнес-направлений, филиалов, подразделений и сотрудников увязывается с финансовым результатом предприятия в целом.
Состав целей и расстановка приоритетов между ними во многом определяют методологию, технологию и этапность внедрения системы финансового планирования и бюджетирования. Очень важно, чтобы сформулированные цели и приоритеты были понятны руководству предприятия, разделялись бы ими. В этом случае происходит консолидация усилий всех участников процесса внедрения системы.
В соответствии со стратегическими задачами ООО "ЕВРО-ЭКСПОРТ" на предприятии возникла объективная потребность в организации системы управления, которая содействует повышению эффективности работы предприятия, обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, и позволяет:
- координировать все процессы оперативного и стратегического планирования на предприятии;
- осуществлять контроль работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации поставленных задач и соответственно повысить чувство ответственности руководителей подразделений за соблюдение плановых показателей;
- обеспечить прозрачность расходования средств для руководителей подразделений, в целях корректировки расходов для достижения оперативных целей производства и сбыта продукции;
- планировать и контролировать экономические и финансовые потоки предприятия в целом.
Для выполнения обозначенных задач и обеспечения устойчивой работы предприятия в ООО "ЕВРО-ЭКСПОРТ" было принято решение о внедрении более эффективной, комплексной системы бюджетирования.
1. Выбранная стратегия отражает основные направления развития предприятия;
2. Согласно выбранной стратегии развития формируются годовые бюджеты;
3. Относительно годовых бюджетов формируются оперативные планы (бюджеты) на месяц.
Оперативные планы содержат те мероприятия, которые должны быть выполнены в конкретных условиях для обеспечения реализации годового бюджета. Именно при помощи оперативных планов происходит координация текущей деятельности таким образом, чтобы в случае отклонения от поставленных задач в одном периоде можно было достичь намеченных в годовом бюджете целей за счет более интенсивной работы в другом периоде.
Годовой бюджет нуждается в корректировке (или даже полной модификации) только в том случае, если выполнение поставленных в нем задач становится невозможным в зависимости от изменений внешней и внутренней среды предприятия и не может быть обеспечено посредством соответствующих оперативных планов. В этой ситуации изменению подлежат годовые бюджеты, чтобы не сорвать исполнение стратегических задач развития предприятия.
Стратегические цели развития предприятия могут быть пересмотрены только тогда, когда изменение годовых бюджетов не способно в намеченные в стратегии сроки устранить возникшее отклонение и вернуть деятельность предприятия в планируемые рамки.
Похожие рефераты:
- Необходимость перехода на бюджетирование для ООО "ЕВРО-ЭКСПОРТ"
Бюджетирование становится очень популярной технологией управления финансами в России. Доказательство тому – множество публикаций, создание и существование консалтинговых компаний, зан...- Положение о бюджетировании в ООО "ЕВРО-ЭКСПОРТ"
Для регулирования организации системы бюджетирования в ООО "ЕВРО-ЭКСПОРТ" разработано Положение о бюджетировании.
Положение о бюджетировании – документ, который уста...- Система бюджетирования для ООО "ЕВРО-ЭКСПОРТ"
Постановка методики и технологии бюджетирования. Результатом постановки методологии и технологии финансового планирования и бюджетирования является комплект нормативных документов, включающ...- Экономическая характеристика ОАО «Евро-экспорт»
Открытое Акционерное общество «Евро-экспорт» (ОАО «ЭА») зарегистрировано Постановлением главы администрации Ленинского района № 380 от 7.06.94г.
Уставный ...- Организационная структура ресторана Евро-экспорт
За свою продолжительную историю отель принимал гостей со всего мира, включая таких знаменитостей как Мстислав Ростропович, Билл Клинтон, Элтон Джон, Петр Ильич Чайковский, Герберт Уэллс, Ма...
|
Дипломные работы 
